Bei der HR Tagung 14 vom Net­zw­erk Human­res­sourcen wur­den unter­schiedlich­ste Facetten des Per­sonal­man­age­ments ange­sprochen. Welch­es Auf­gaben­port­fo­lio haben HR Abteilun­gen, wie passen Ange­bot und Nach­frage am Arbeits­markt zusam­men, wie kann der Bedarf an tech­nis­chen Fachkräften gedeckt wer­den, wie begeg­net man dem Image Prob­lem von OÖ, wie sollen All­ge­mein­bil­dung, Fachaus­bil­dung und Per­sön­lichkeits­bil­dung zusam­men­spie­len, welche Syn­ergien helfen dabei, Unternehmen attrak­tiv­er zu machen, wie viel sind unsere heuti­gen Erfahrun­gen in diesen tur­bu­len­ten Zeit­en mor­gen noch wert, und welche Rolle spielt die HR zur Real­isierung ein­er Vision für den Stan­dort Oberösterreich?

Diesen The­menkom­plex nehmen wir zum Anlass, 15 The­sen zur Bedeu­tung des HR Man­age­ments für Oberöster­re­ich zu formulieren:

  1. Kom­pe­tente und engagierte Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er sind eine ele­mentare Grund­vo­raus­set­zung für den Erfolg unser­er Unternehmen und somit für den Stan­dort Oberöster­re­ich. Der Fak­tor „Men­sch” ist das zen­trale und entschei­dende Moment für Inno­va­tion, Weit­er­en­twick­lung, Erfolg. 

  2. Für Unternehmen am Stan­dort OÖ wird es zunehmend zu einem Wet­tbe­werb­s­fak­tor, ob sie in der Lage sind, brach liegen­des Erwerb­spoten­zial zu nutzen. Die Pro­duk­tiv­ität in der Wis­sensökonomie hängt wesentlich davon ab, inwieweit es ein Unternehmen ver­mag, das in der eige­nen Organ­i­sa­tion und in ihrem gesellschaftlichen Umfeld ver­füg­bare Poten­zial an Wis­sen, Fähigkeit­en und Begabun­gen zu mobil­isieren, einzuset­zen und weit­erzuen­twick­eln. Das muss unab­hängig davon geschehen, ob die Trägerin­nen und Träger dieses Wis­sens männlich oder weib­lich, beein­trächtigt oder nicht beein­trächtigt, deutschsprachiger Herkun­ft oder mit Migra­tionsh­in­ter­grund, hier­ar­chisch niedriger oder höher ste­hend, alt oder jung sind — es gilt ent­lang aller benötigten Qual­i­fika­tion­sstufen, das bis­lang nicht aus­geschöpfte Poten­zial zu entwick­eln und zu integrieren.
  3. Inwieweit dies gelingt ist im Wesentlichen eine Frage der Unternehmen­skul­tur. Die Entwick­lung ein­er inte­gra­tiv­en Unternehmen­skul­tur der Vielfalt und Wertschätzung, in der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er ver­schieden­er eth­nis­ch­er Herkun­ft und unter­schiedlich­er Gen­er­a­tio­nen gerne und pro­duk­tiv zusam­me­nar­beit­en kön­nen, wird damit zum zen­tralen Erfol­gs­fak­tor in der Wis­sensökonomie.
  4. Die Vision für Oberöster­re­ich ist die Etablierung ein­er inte­gra­tiv­en Stan­dort- und Unternehmen­skul­tur, in der Vielfalt geschätzt wird, über Gren­zen des Alters, des Geschlechts und der Herkun­ft hin­weg pro­duk­tiv und wertschätzend gear­beit­et und geforscht wird, in der Wis­sen und Inno­va­tion floriert.
  5. Steigende Arbeit­slosigkeit und Fachkräf­teeng­pässe treten par­al­lel auf. Demografie und qual­i­ta­tiv­er und quan­ti­ta­tiv­er Mis­match am Arbeits­markt fordern die Arbeits­mark­t­poli­tik. Diese Entwick­lung spüren auch immer mehr Unternehmen im Hin­blick auf die Fachkräftegewinnung.
  6. Um auch zukün­ftig den Fachkräftebe­darf best­möglich abdeck­en zu kön­nen, braucht es in den Unternehmen zuse­hends ver­stärk­te ganzheitliche HR-Aktiv­itäten und das Auss­chöpfen sämtlich­er HR-Instru­men­tarien zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktitvität. 

  7. Alleine dadurch, Ältere länger im Beruf zu hal­ten, ist der Fachkräfte­man­gel bzw. der Man­gel an Arbeit­skraft auf­grund sink­ender Geburten­rat­en langfristig nicht zu deck­en. Die Frage wird auch sein: Wie schaf­fen wir Anreize für Men­schen, sich in OÖ anzusiedeln und sich mit gefragten Qual­i­fika­tio­nen im Arbeits­markt einzubringen?
  8. Human Resources Man­age­ment (HRM) spielt in diesem Kon­text eine wichtige Rolle. Gute Arbeit­splätze, kom­pet­i­tive Ent­loh­nung, Arbeits­gestal­tung, Unternehmen­skul­tur, Employ­er Brand­ing um Top-Leute anzuziehen und zu hal­ten — die Band­bre­ite an Aktiv­itäten, mit denen das HRM Unternehmen zu attrak­tiv­en Arbeit­ge­bern machen kann, sind bre­it gefächert.
  9. Fak­tum ist: Unternehmen mit mod­ernem und nach­haltig aus­gerichtetem Per­sonal­man­age­ment sind inno­v­a­tiv­er, erfol­gre­ich­er und vor allem attrak­tiv­er. Diese Unternehmen sind es, die qual­i­fizierte und motivierte Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er anziehen und damit OÖ langfristig als Stan­dort und als attrak­tiv­en Lebens­mit­telpunkt sichern.
  10. Auch viele Arbeit­nehmerin­nen und Arbeit­nehmer müssen umdenken und aktiv neue Her­aus­forderun­gen annehmen.Lebenslanges Ler­nen heißt hier die Devise. Wir wis­sen, dass die Bere­itschaft zu beru­flich­er Aus- und Weit­er­bil­dung bere­its ab 35 Jahren ekla­tant sinkt.
  11. Unternehmen müssen zeit­gerecht auf die demografis­chen Entwick­lun­gen reagieren. Sie kön­nen ler­nen, sich auf die neue Sit­u­a­tion des demografis­chen Wan­dels einzustellen. Durch kon­tinuier­liche Fort- und Weit­er­bil­dung, Know-how-erhal­tende Wis­sensar­beit, gesund­heits­fördernde Maß­nah­men und gezieltes Age-Man­age­ment ste­hen ihnen Instru­mente zur Ver­fü­gung, um dem Fachkräfte­man­gel vorzubeu­gen und aktiv zu begeg­nen. Zur Gegen­s­teuerung gibt es ins­ge­samt vor allem 2 Handlungsoptionen: 
    • Eigene Poten­ziale auss­chöpfen und Attrak­tiv­ität als Arbeit­ge­ber erhöhen
    • Koop­er­a­tio­nen und Part­ner­schaften eingehen
  12. Unternehmen soll­ten best­möglich dabei unter­stützt wer­den, die eige­nen Poten­ziale auszuschöpfen. Ins­beson­dere für Klein- und Mit­tel­be­triebe, die auch in Oberöster­re­ich einen erhe­blichen Teil der Unternehmen aus­machen, soll­ten Koop­er­a­tio­nen gezielt unter­stützt wer­den. Auf jeden Fall hat die Ver­mei­dung der Bedarf­ssenkung und andere betrieblich­er Auswe­ich­strate­gien Pri­or­ität. Betrieben ste­ht ein umfan­gre­ich­es per­son­alpoli­tis­chen Port­fo­lio zur Ver­fü­gung, das je nach Bedarf einge­set­zt wer­den kann. 
    • Bindung von Mitar­bei­t­erIn­nen stärken
    • Tal­en­tquellen erschließen/besser ausschöpfen
    • Gen­er­a­tio­nen­gerechte Personalentwicklung
    • Pro­duc­tive ageing
    • Bedarf­s­gerechte Qualifizierung
    • Man­ag­ing diversity
    • Per­sonal­mar­ket­ing (Employ­er branding)
  13. Im Gegen­satz zu vie­len größeren Unternehmen betreiben die wenig­sten KMU eine vorauss­chauende, strate­gieori­en­tierte Per­son­alpla­nung und Per­son­alen­twick­lung. Viele Betriebe richt­en aus Kapaz­itäts­grün­den ihre Per­son­alpla­nung oft nur kurzfristig am jew­eili­gen Bedarf aus. Der aus dem demografis­chen und tech­nol­o­gis­chen Wan­del resul­tierende Fachkräfte­man­gel erfordert jedoch eine zuse­hends rechtzeit­ige Anpas­sung der Per­son­alpla­nung an die Entwick­lun­gen und vorhan­de­nen Poten­ziale am Arbeitsmarkt.
  14. In Oberöster­re­ich einge­set­zte Instru­mente der aktiv­en Arbeits­mark­t­poli­tik wie zum Beispiel Qual­i­fizierungs­förderung oder der Employ­er Brand­ing Check etc. unter­stützen Unternehmen gezielt beim Kom­pe­ten­za­uf­bau, um bei der Gewin­nung, Inte­gra­tion und Qual­i­fizierung von Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­ern wet­tbe­werb­s­fähiger zu wer­den. Zukün­ftig wer­den fol­gende Aspek­te der betrieblichen Per­son­ala­gen­den noch stärk­er einge­set­zt wer­den müssen, um im Szenario eines zunehmend umkämpften Fachkräftemark­tes beste­hen zu können. 
    • Förderung betrieblich­er und über­be­trieblich­er Ini­tia­tiv­en zur Entwick­lung der Humanressourcen
    • Förderung von Diversitätsmanagement
    • poten­zialo­ri­en­tierte Qual­i­fizierungs­förderung für Beschäftigte
    • Unter­stützung von koop­er­a­tiv­en Ansätzen mit Fokus auf KMU
    • Infor­ma­tion und Bewusstseinsbildung
  15. Bei allen Her­aus­forderun­gen bildet das betriebliche HR-Man­age­ment einen wichti­gen Part­ner für die Unternehmensleitung zur Erar­beitung ein­er wirkung­sori­en­tierten Strate­gie und der Imple­men­tierung und Umset­zung von inno­v­a­tiv­en Instrumenten.

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